预算紧控制模式的弊端

预算紧控制模式的弊端

预算紧控制是一种传统的预算控制模式,在这种模式下,预算既是员工的奋斗目标,也是考核其业绩的主要依据,预算指标显示刚性特点。预算紧控制意味着管理人员甚至包括一般员工的工资、奖金、可利用资源以及职业前景等高度依赖其完成预算的能力,如果没有完成预算,不仅会失去奖金,严重的甚至会失去工作。

因此在这种环境下,管理者为了保护自己会寻求一些降低风险的方法,而这些方法往往会引起功能失灵问题。另外,预算紧控制还意味着预算被用来同时满足两方面的需求:财务预测与计划,目标管理。齐默尔曼对此问题有专门论述,他认为企业预算的上述两种职能会相互抵消。

因此,预算紧控制可能会带来组织两方面的矛盾或失调,一是预算系统本身的目标失调,二是组织内部责任单位的职能失调。

(一)预算系统内的目标失调

1 .预算的计划功能与控制功能的矛盾。

虽然理论上预算有计划和控制两种功能,但实际上二者是矛盾的。例如要实施预算控制,预算应该是有激励性的,即预算计划或目标的设置应当高于已经实现的要求,但是一个难以达到的目标又可能挫伤管理者实现目标的积极性。研究表明,“紧的但又可通过努力实现的”目标能够带来最好的绩效。这样,如果预算被用作激励手段,就应该是“紧的但又可通过努力实现的”目标。如目前很多企业用标杆法进行目标设定,即根据本企业提供类似的产品或服务的企业中最成功企业的业绩设定本企业目标,激励员工。

但是毕竟理想与现实还是存在着距离,理想的目标往往实现。用来进行资源规划配置的预算要求首先是准确性,应当是现实的、最有可能实现的预算,这样才能避免资源配置的失误和浪费,但是最现实的预算又会失去对员工的激励作用。预算实践中的预算就成了双重职能无法兼顾的矛盾体。荷兰一家石油公司Borealis在1995年放弃了预算紧控制模式,其主要原因就是该公司发现了预算自身的矛盾性,他们认为业绩目标是略紧的目标,它应该能够激励员工获取超越平时可能性的最大业绩,但是财务预测和规划要求的是最可能的结果,而预算是无法同时来满足这两种要求的。因此在1995年该公司改造了预算控制系统,用四个子系统代替了原来预算的全面控制系统,用平衡计分卡和标杆法确定财务和非财务的关键业绩指标和相应的业绩目标,用作业成本法进行成本费用的控制,预算更多的是用来进行财务预测和规划。

2 .预算计划绩效和执行业绩的矛盾。

预算紧控制的一个重要环节就是预算考评,即将预算执行的实际数与预算的目标值进行对比,然后根据二者的差异来判断业绩的优劣。但在实际操作中面临的一个问题就是如何确定判断的标准?因为预算的差异可能使两方面原因造成的,一是预算执行结果的好坏,二是预算目标制定的高低。何种成绩为好成绩?是预算差异越小越好,还是有利的差异越大越好?一般认为超额完成预算越多说明执行绩效越好,但又同时表明预算编制不够准确,与现实偏离太多,资源配置的效率低,其中一个可能的原因是该部门在预算编制中留下了较大的“预算余宽”。因此鼓励超额完成预算的一个负面影响是刺激“预算余宽”行为。然而如果以预算接近程度来评价业绩,会明显地抑制业绩的持续改进,责任单位有可能担心出现过大的预算差异而满足于只完成预算目标,放弃进一步的努力。因此预算的紧控制使预算评价标准的选择成为两难的选择,尤其对预测和计划水平不高的企业更为突出。所以说,预算紧控制的一个前提是预测、预算本身必须高质量,而在经营环境频繁波动的情况下,预算的质量正在受到严峻的挑战。实践中常见的一种做法是以预算目标为中心,设定一个正负10%或20%的区间,实际业绩低于下限或高于上限都不再得到奖励,但这种做法还是无法避免操纵收益数据或消极怠工的问题。

(二)预算责任单位及个人的职能失调

预算紧控制即以预算为基础进行评价并实施奖惩,实际上是“付钱让员工说谎”,会使报酬计划的激励作用失效,同时很多人认为以固定的预算目标为依据进行业绩评价,会给组织行为带来两方面的问题,一是在预算制定中发生更多的讨价还价,下级希望留下更多的预算余宽,同时增加责任单位更多的短期行为。

1.产生预算余宽。如果过分强调预算作为经营业绩的评价标准来激励员工,那么掌握着专门知识和信息的人员可能将不再公正客观的对未来事件进行预测和披露了,他们会倾向于报告保守性的、能使将来的经营业绩看起来更佳的预算数据,即所谓“预算余宽”。因此有人得出结论,在预算中“人们谎称无法做到的越多,相应得到的奖励也就越多”。整个系统中会没有人有动机去关注预算所需的准确信息,预算编制程度中各个层次的重要信息都被隐藏、歪曲了。

有人调查了《财富》杂志评选的生产日用消费品的250强公司的中低层管理者,分析了他们在公司实施以预算为基础的业绩评价和报酬计划前后的预算行为,结果发现实施以预算为基础的报酬计划后,尤其是较低层次的管理者,其预算余宽行为显著增加。这种状况对企业有两方面的负面影响:一是预算的协调功能被破坏,预算在协调企业内部不同部门的各项活动方面发挥着重要作用。在预算的协调下各部门得以有效的运行,高产出、低成本、高质量、低存货等。但当预算隐藏或缺乏有关各部门能够作什么以及将如何去做时,预算的协调能力被严重破球了。预算余宽和虚报都会使预算列支的费用高于管理者所知的实际需要。管理者常以这种行为来预防未来事项的不确定性。毕竟,没有人清楚知道未来会怎样。但是,虚报支出、浪费资源都会妨碍员工尽心尽力地完成或超额完成预算。没有协调的、混乱的活动只会导致高成本、低质量、机会的丧失、顾客满意度降低等结果。以企业的销售部门为例,销售人员会有意将预计的销售量从100降为80,通过最终实现100而获得奖励,而企业的其他部门却会根据80的销售量进行资源配置,如生产部门会依据80的销量进行生产,而当定货数量达到100时,生产部门可能并没有及时的应对措施。第二个负面影响也是更为深远的影响是企业诚信文化被破坏。一旦管理者认为他们只能通过说谎、隐匿真实信息才能在“预算游戏”中获胜的话,他们就会很快将这种不诚实的行为带到整个组织的管理系统中,甚至带到与外部利益相关者的合作关系中。当企业的CEO或CFO千方百计地要实现预算目标时,预算游戏就会延伸到企业与资本市场的关系中。操纵数据成为每个高层管理者的必不可少的工作之一。编制预算所需的大多数信息是由那些业绩要受到预算考核的人员提供的。如果这些人员为了得到较低的业绩评价标准而有意提供虚假的预算数据,预算本身的效用就降低了,同时企业文化被破坏。

2.操纵预算执行结果。以预算评价为依据进行奖惩引发的另一个严重问题就是在事后操纵预算执行结果,当然这种行为主要发生在高级管理层次。研究表明,实现预算目标获得奖金是诱使管理者进行盈余操纵的主要动因之一。管理者为了使自己的奖金最大化,常采用盈余操纵来达到自己的目的。如果净收益低于奖金方案的下限,管理者就会有进一步降低净收益的动机,这就是所谓“洗澡”。这样,下一年得到奖金的可能性就会增加。如果净收益高于奖金方案的上限,管理者也会有采用会计政策和程序以减少净收益的动机,因为净收益超过上限部分得不到奖金。只有当净收益在奖金方案的上限和下限之间时,管理者才会有采用会计政策和程序的手段以增加会计净收益的动机。大量的研究考察了经理人的实际报酬契约与盈余操纵之间的关系。总的说来,这些研究所报告的证据与管理当局运用会计判断来增加基于盈余的奖金报酬的结论相一致。例如,调查发现,大型跨国公司分部的经理在无法达到其奖励计划规定的内部盈余目标时,或按照报酬契约计划的规定达到最高奖金限额时,他们更可能递延收益。相对于具有可比经营业绩但末设置奖金上限的公司,设置奖金上限的公司在达到上限的情况下更可能在编制财务报告时采用递延收益的会计方法。

操纵预算结果的另一种方式则是做假帐,使会计信息失真。企业的会计信息失真问题,固然有种种原因,但长期以来以单纯财务指标和预算目标来评价企业经营业绩的评价系统起了一定的推波助澜作用,因为评价的一个重要功能就是导向作用。典型的例子是美国的一个网络软件公司Informix公司,SEC发现在1994年到1997年期间,该公司虚增利润2.95亿美元,SEC通过调查认为该公司的管理及销售人员主要是“为了达到和超过公司的内部收入及利润目标”,进行了不当的会计处理和数字操纵。《商业周刊》曾报道过Baush & Lomb公司的数据操纵:“在1993年销售预算的压力下,管理人员发出一些没有要求的定货,强迫分销商买进两年的库存,同时向分销商保证,在他们卖出产品之前,不必付帐。”另一个例子是华尔街日报于2001年4月9日刊登的,生产音响设备的Lernout & Hauspie公司的韩国分公司,在1999年9月到2000年6月期间报告销售收入为1.6亿美元,但其中70%是虚报的。据报道,为了得到实现销售目标后的丰厚奖金,韩国公司的经理人员运用了一套极其复杂的方法来粉饰实际业绩,其中最恶劣的一个方法就是将银行贷款资金直接记为收到的顾客货款。该公司的一个高级经理由于实现了预算目标得到了两千五百万美元的奖励,当然后来被解雇了。

管理者为了实现预算目标而作出种种非理性的短期行为会直接影响公司价值。如某公司的管理者为了实现本年预算目标曾在9月份宣布将于来年的1月份将产品价格提高10%,虽然产品价格需要调整,但1月份并不是最佳时机,但是为了刺激公司顾客为避免价格上涨带来损失从而提前定货,管理者已无暇顾忌其行为的战略影响。这一切都是为了获得以目标实现为基础的奖励所致。从上述实例可以看出,不尽科学合理的评价系统和报酬计划在实际操作中往往容易失去其行为激励的初衷。

3.阻碍了绩效的持续改进。随着竞争的日趋激烈,要想在竞争中获胜,组织的持续改进能力变得越来越重要,而紧的预算控制思想约束着企业对环境的适当反应和灵活性,限制了业绩的持续改进。

国外很多大家跨国企业,多年来一直运用着传统的预算控制方法和程序,但到了20世纪90年代初期,这些公司的高级管理人员开始意识到这种方法已经不能适应快速发展的电讯市场,管制在不断放松,技术创新的速度在明显加快,竞争对手蓄势待发,这些变化都要求公司必需顺势而动,不断地适应环境的变化,管理人员不可能再运用上一年度确定的数字来进行经营控制。这些公司很多已经对预算管理进行了重构,逐渐放弃了紧的预算控制,使预算与环境有了更大的互动性。

预算紧控制使人们仅仅关注如何完成预算而且不是怎样最大程度的挖掘潜力(在很多预算中过于出色的完成预算的一个结果就是下期更为严格的预算目标,因此人产都会留有余地),或怎样更好的去适应环境的变化,预先设定的目标使预算实际上不仅设定了增长的上限,同时也设定了成本降低的底线。

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