新安化工的全员成本管理

新安化工的全员成本管理

案例:

原料价格变化的速度非常快,企业如何在价格变化的区间找到产品的利润空间?浙江新安化工集团有限公司利用“全员成本管理”,把采购活动和营销成本控制紧密结合,并且把供应商的管理纳入了供应链管理,综合控制成本。

不少企业在采购活动中,往往只关注原料成本的控制,哪家原料便宜就采购哪家,而整个产品的成本控制基本就是通过财务和决策部门来管理的。采购和营销都是影响产品成本的因素,但在成本计算时,销售增加的成本往往被归结到采购问题上,这让采购部门吃了冤枉亏。说白了,就是销售和采购之间沟通不顺畅造成的,新安化工在这方面则有很多经验。

“在产品成本控制中,采购是至关重要的一个环节。采购员不单要关注所采购原料价格,还要关注整个产品的成本。”浙江新安物流有限公司总经理叶德芳告诉《浙商》记者,在新安化工,采购员除了负责采购,还多了一项财务的功能。采购员不仅每周写一份报告,对自己的采购进行分析和结算,计算出采购对产品成本的影响以及其中的利润空间,而且还要对采购原料的市场变化做出预测。报告经过审批之后将汇集到营销部门。“因为这是来自市场的一线信息,所以营销部门可以更加准确地清楚下一步市场将会发生怎样的变化,以便及时调整营销策略,迎合市场需求。”

“在这个过程中,采购活动延伸到营销领域,产品成本的控制和期望毛利的实现也深入到采购当中。产品和原料的市场变动非常快,如果采购活动能在时间上占主动地位,就可以控制原料的成本,并且减少产品在营销上的成本浪费。”叶德芳说。

此外,在采购活动中还有很关键的一环,那就是对供应商的管理。通过与供应商建立战略联盟,新安化工巧妙地把对供应商的管理纳入了产品成本的管理当中。

“采购不仅要对原料价格做出评估,还要关注供应商的成本。与供应商建立战略合作关系,共同承担市场风险,才能保证原料的供应和相对稳定的价格。”叶德芳介绍,新安化工采购的原料当中,主要供应商提供的原料占到了总采购量的50%-60%。碰到原料紧缺,价格上涨,主要供应商首先满足新安化工的采购,并且给予一个弹性价格空间。

“之所以能获得这样的战略合作关系,是建立在我们和供应商互利共赢的基础上。”叶德芳说,当原料供大于求,价格下跌,他们也会对供应商的成本进行评估,在保证产品利润的基础上给予对方一个价格空间,不会因此而减少采购量。“通过这样的战略合作关系,新安化工和供应商共同承担市场风险,采购和销售的风险也大大的减少了。”

2008上半年,A原料非常紧张,供应商手中的货也是有限,这时候的产品正是产品效益最好的时候,供不应求,各化工企业采购形成了激烈的竞争。新安化工采购员当时就对市场进行了预测,提前锁定了该原料采购,并把信息汇集到了营销部门,配合营销部门制定营销策略。当时很多化工企业也都在向主要的供应商大量采购,而新安化工获得了“优先权”,采购到了足额的原料。

“在这种情况下,我们采购的原料价格低于市场价格每吨二、三千元,产品获得了很好的效益。”通过“全员成本管理”,新安化工的利润提高了2%-3%。

开诺点评:

2008年,很多原材料的价格都出现了巨幅波动。上半年,很多原材料的价格快速上涨,打了很多企业一个措手不及,买不到货、以原来材料价格为基础接下的订单开始亏钱,等等,成为很多企业生产经营中遇到的主要问题。但是下半年,很多原材料的价格又立马掉头往下、急剧下跌,又打了很多企业一个闷棍,这些企业上半年采购了很多原材料、库存很大,上半年原材料价格快速上涨时,这些企业赚了一个盆满钵满,但当下半年原材料价格急剧下跌时,原先的高库存马上成为一个负担,面临巨额的库存跌价损失。

在这样一个原材料价格剧烈变动的时代,采购管理在企业中的地位变得至关重要。新安化工的采购管理有很多地方值得国内的制造企业学习和借鉴。

首先,新安化工打通了销售至采购的内部隔阂,将采购活动延伸到营销领域。采购人员需要知道自己的采购成本是如何影响企业的产品成本以及利润水平的,当企业中建立了这样一种机制以及采购人员有了这样的觉悟时,企业就可以相对比较容易的实施采购成本考核与激励,从而实现全员成本管理。

其次,新安化工的采购人员每周还需要对采购原料的市场变化做出预测,并将市场预测信息反馈到营销部门,以支持其营销决策。在原材料市场价格波动很大的时候,对原材料价格的预测非常重要,但也非常困难。做得好,可以为企业带来很大的经济效益,但如何预测失败或方向相反,则可能为企业带来巨大的损失。从案例中看,新安化工在这方面做的还是不错的,我们认为,尽管采购部门的原材料未来价格预测很困难、存在很大的不确定性,但是对企业来说,这一工作值得投入巨大精力去做,因为只有这么去做了,并结合以合适的采购人员激励措施,才能有效的培养采购人才与提高企业的采购决策能力。

第三,新安化工实现了对供应商的有效管理,并与供应商建立了一个相对稳定的互信合作关系。新安化工通过对原材料供应商的分析,抓住了占总采购量50~60%的几个主要供应商进行重点管理,并与其建立互信合作关系。从案例描述可以看出,新安化工基本上达到了企业采购管理的两个“ABC”要求,一是对库存原材料实行ABC管理,即在库存管理中区分 “关键的少数”和“次要的多数”,对不同的原材料采取不同的管理方法,重点关注那些占总库存量80%的20%的原材料;第二是对供应商实行ABC管理,确定主要和最优供应商,并加大对这些供应商的供货比例与支持,建立稳定、长期和可控的供应关系。

我们认为新安化工的采购管理在值得肯定的同时,对案例描述中没有介绍到的一些采购管理环节也应引起注意与重视。

首先,是库存模型和订货模式。在现代经营模式下,采购周期和采购数量、库存水平的控制不再是根据经验的估计得出,而应该通过对企业销售、生产和采购等各种数据进行综合分析,采取合适的采购周期和数量、安全库存控制以使得企业的采购成本、库存成本、缺货成本等综合成本最低。要想做到最优的库存和采购决策,首要一点是企业内部必须打通从营销到生产再到采购的内部流程,建立有效的营销预测与订单管理体系,结合及时的生产计划管理与BOM分解,从而为采购部门订货决策提供依据;其次是采购部门必须建立并掌握合适的企业订货模型,根据实际需要的安全系数、提前订货期、生产需求等因素确定合适的安全库存水平、订货期与订货量安排。

其次,企业应区分采购决策中的“战略角色”与“战术角色”,将供应商选择和评价、询价和合同等“战略性”操作,与需求预测和分解物料需求计划、下订单和订单追踪等“战术性”操作区分开。“战略性”操作由采购经理及相应管理委员会负责,而日常的“战术性”操作,如订单处理等则应尽可能简单、权限可下放到采购员手中以提高反应速度。并且,在实际操作中,企业应尽可能实施标准合同管理,通过与供应商签订较长期(3个月、半年或1年)的标准合同,锁定价格和交货周期等主要条款,以减少频繁询价、选择供应商和签合同等工作,从而得以简化流程和压缩订货周期。

最后,新安化工目前与供应商建立的这种互信合作关系,还仅是供应链管理和整合的一个初级模式,目前仅仅是在双方互信基础上的数据交换与交易关系。我们认为新安化工与供应商的关系可以更进一步,从目前的“交易整合”发展到“流程整合”,即打通新安化工的生产计划与供应商的生产计划,将新安化工的生产计划与物料需求计划通过IT系统直接无缝传递到供应商的生产排单管理系统中,从而打通双方的生产与库存管理,即实现“供应商管理库存”,从目前的企业分析需求计划、下订单/供货计划安排、支付/结算的一般模式,转变为供应商根据最高/最低库存决定供货安排、自动传输消耗情况和滚动生产计划、库存属于供应商,企业以领用数量作为支付/结算基础。通过这样的优化流程与简化操作,一方面可以降低中间流转的成本与资金沉淀成本,并且通过提高周转也能进一步提高盈利率,从而可以降低新安化工和供应商总的供应链成本,为双方都留出足够的盈利空间,达到“双赢”的目的。

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