一根吸管的生存本领

一根吸管的生存本领

案例:

一根喝饮料用的塑料吸管,生产利润只有8毫钱,楼仲平就是在这样微薄的利润空间里,做出了全世界吸管行业最大的企业——义乌双童日用品有限公司。这家公司2007年生产总值为近亿元,生产了全世界1/4的吸管,气势磅礴。

小小的吸管,做成了世界冠军,这是义乌人楼仲平未雨绸缪,会算细账的表现。在经济形势严峻的当下,开源难,精打细算节流对于当前处于困境中的中国制造企业来说,无疑是一剂良方。那么,楼仲平是怎样做的成本明细账,维系着全球最大吸管企业的地位?

联系上之后,楼仲平同意记者去拜访企业,还发了条很长的短信:我们创建了一个适合自身的低成本商业运行模式,并始终掌握着行业定价权,我没有压缩企业经营中不可或缺的成本,相反这几年企业的运行成本已大幅提升,但企业还是得去适应并生存……

记者乘义乌出租车时,发现楼仲平在当地是个名人,司机对双童地理位置很熟悉,“在北苑工业园,红叶伞业旁边,我几乎每天都会载客商去那。双童老板很有想法。”

到了双童公司门口,门卫告诉记者,最近老板和老板娘正忙着上海的中国日用百货商品交易会、义博会、广交会,从设计、装潢、布展到参会,老板都是亲历亲为。每年的每个展会都会如此。

 

算清明细账

走进双童厂区,就看到一个长30米,宽7米左右的蓄水池,里面生长着很多绿色水生植物,一个标牌上写着:中水回收池。记者了解后得知,就是这样几个池子的水可以循环用于到员工宿舍的抽水马桶用水。这一措施每年可节约15万吨,节省用水支出10万元。

登高上了办公大搂楼顶,记者看到了一片绿色。屋顶道路两旁全面绿化,种着枣树、葡萄树、石榴树等,中间一个大的鱼虾乌龟放养池,楼仲平空闲时还会带上钓鱼在这里待上个半天。并非是楼仲平搞小资情调,这样的“屋顶绿化”,不仅增加厂区内的有效绿化面积和景观环境,改善了员工膳食待遇。而且还改善了小区域气候,使夏天室温降低3-5度,冬天室温提高3-5度。

此外,楼仲平还在设备上安装了“余热采集系统”,回收这些设备的余热,在冬季供各个车间取暖;利用生产工艺中冷却吸管用的热水,做为洗澡热水24小时供应给宿舍楼员工生活所用,彻底废除锅炉烧开水带来的污染和安全隐患。“今年,我们已经申报了浙江省绿色企业和浙江省循环经济示范企业。”

做到这一切,楼仲平可谓是精挑细琢,用心良苦。2003年,面对义乌严重缺水断电的现状,双童决定改变粗放经营的管理理念,结合节能和循环经济的技术要求,先后投入了200多万元资金专门用于雨水收集、中水回用、废气循环、屋顶绿化等节能降耗设备。而现在200多万的投入使用后每年就可以为企业节省100多万元,两年内就收回了投资。

在楼仲平早年的账本中,盘算得最多的就是这样一组数据:双童生产过程中需要使用大量工业冷却用水和用电,年耗电量在500万千瓦时,年用水量达20万吨,年度的水电费支出在600多万元。

而现在,从企业运行成本计算,水电两项能耗支出可以从以前的10%降低到现在的不到8%。

《劳动合同法》已经实施了大半年,企业的用工成本不断上升,但记者在和门卫等员工的沟通中了解到,他们员工的工资不降反升。正如楼仲平短信中所写一样:不可或缺的成本一点都没压缩。

 

提高产能利用率

双童吸管生产车间是全封闭的,质检主任李二桥为记者讲解了吸管的生产流程。在双童,很多部门领导都是从普通员工提拔上来的,在双童工作了七年的李二桥就是这种。

在吸管车间门口,李二桥帮记者拿了一副一次性塑料鞋套,“放到嘴里的东西一定要干净卫生。”他笑了笑说。记者发现在全封闭的吸管车间里,60条生产线并未全部开工,只有一少半的机器在不断运转。面对记者的疑惑,李二桥解释说,每年的这个时间,都是企业常规淡季。“再过一个月就要加班加点忙起来了,因为9月、10月集中了上海百货会、义博会、广交会三大交流会。”

在车间外的空地上,摆放着上百袋的聚丙烯,这种由石油提炼出来的物质,就是吸管的原材料。国产聚丙烯市场价由去年8月的约12000元/吨上涨到了今年8月的16000元/吨。光是在原材料环节,每吨吸管的生产成本约增加了30%多。

聚丙烯被放进挤出成型生产吸管的设备中之后,长长的一条中空吸管通过另一端机器,经过切割,变成为一根根吸管。双童设备经过改造之后,每分钟可以达到500转甚至600转,而其他许多吸管制造商的设备每分钟只能转300多转。产能利用率的提高,让双童生产成本大大降低。

 

实行小订单策略

受次贷危机影响,双童来自美国的吸管订单明显减少,而来自欧洲等国的订单反而增加了。“总的来说,订单并没有减少。不过各种成本上升的很厉害,利润肯定没有去年多了。”

在订单,是整个供应链各个环节相互链接的节点,公司所用的包装物都是从其他厂家采购的,公司不仅要求质检部门进行严格质量控制的同时,还定期委派管理人员给供货商提供一些缩减成本的建议意见,在整个产业链中来很好的控制降低成本。而订单管理也直接影响供应链运作效率,为了防止依赖单一客户,楼仲平选择了小订单策略。他订出规定:每个客户的订货数量不允许超过本厂生产总量的3%。

“这个小订单策略,不是我们拒绝大客户,而是大小客户一视同仁,目前我公司拥有3000多家客户,相应合理的提价,绝大多数客户还是能接受的。企业只有保持合理的盈利,才是对股东、员工、采购商,以至整个社会正真的负责。”双童公司办公室主任卢程航说,即使有大单,我们也会拆分成几次小单。同时,为规避汇率波动的风险,双童将大多数订单的周期缩短到1个半月以下。

 

低成本销售模式

“从1997年开始公司就对互联网产生兴趣,通过网站推广和建设,通过对阿里巴巴、美国CNN、Overture等国内外知名贸易网站的宣传,实现了目前业务员足不出户,仅靠一台电脑、一部电话和传真就实现销售订单的运作模式。” 双童公司办公室主任卢程航说,我们通过近10年网络运用和推广,实现了这样一种低成本的销售运作模式,把利润很好的反馈给我们的客户,这就是我们的经营之道。

今年国内外大环境的影响,导致很多出口企业业务萎缩、以至面临倒闭,而双童公司的出口业务同比去年增长22%,这个成绩正说明了双童公司产品优势所长、企业管理独到之处。

算细账,说到底是观念的先进。粗放型的生产观念导致粗放型的生产模式,将逐渐被淘汰:集约型的增长方式,在小领域都能挖掘出增长潜力,产生经济效益。“在微利行业立足,一定有练就生存本领,一定要算细账。”

 

 

开诺点评:

实施全面成本管理,经营“危机”变“转机”

 

2008年,在人民币升值、国家宏观调控及国际金融危机等多项因素的影响下,我国传统出口企业普遍遭遇了盈利危机与生存压力,倒闭、减产、停产在各地出口企业中已经成为普遍存在和被大量讨论的话题。在这种背景下,双童在2008年的出口增长显得尤为耀眼,其成功秘诀和低成本经营方式值得认真分析和学习。

我国大多数出口企业的经营方式已经难以为续、非改不可。

近30年来,我国出口行业取得的迅猛发展与出口成绩主要是在这样一个背景下产生的:一是我国改革开放正值国际上第五次产业转移,我国承接了国际制造业向我国转移从而成为主要制造基地;二是我国改革开放从而释放出经济机制内生效率,以及我国长期以来出口政策导向下的低要素成本从而形成的低成本优势。在这样一个背景下,我国大多数出口企业其实并没有真正建立自己的竞争优势与核心能力。

但现在,情况变了。从宏观角度看,我国出口企业此轮面临的盈利压力将是一个长期的趋势。从影响营收的因素看,虽然此轮人民币已经升值15%,但是从长期看人民币还有升值空间,普遍被接受的美元兑人民币汇率均衡区间在5-6之间,在我国出口企业普遍以美元计价的情况下,这意味着什么已经不用再说。出口退税方面,虽然前期国家对纺织和服装等行业的退税进行了调整,但从趋势看,未来各行业的退税率将逐渐减少已是一个不争的事实。从成本角度看,随着新劳动法的实施和我国社会的进步,我国企业用工成本必将上升;对于水电能源等,随着我国这些领域的价格改革机制的推进,其价格也将上升;对于原材料成本,前期已经上涨了许多,近来随着国际金融危机与需求的减少,其价格有所下降,但长期看这些自然资源禀赋的原材料由于稀缺和难再生性其价格也是呈上升趋势。综合这两方面的压力,出口企业如不改变经营方式,其未来盈利压力是非常大的。

基于全面成本管理的精细经营方式,是我国出口企业的重要转型路径。

面对出口企业的经营困境,各界都提出要进行“产品转型”和“经营转型”。但是大家提的多是“产品要向高端发展、不要简单的依靠价格竞争”、“要发展自有品牌、通过品牌化提供差异化价值”,等等。然而,通过经营方式改变、实施全面成本管理从而实现基于经营机制的低成本优势,这样一种出口企业转型路径被大家有意无意的忽视了!

根据迈克尔波特的竞争理论,企业主要有三种竞争战略:低成本、差异化和聚焦战略。实施差异化战略固然可以帮助出口企业获得高于平均水平的获利,但是对于我国大多数出口企业来说,实现差异化的过程是漫长的、期间需要大量投入与摸索。并且,对于某些产业或企业来说,其产品特性和企业现状决定了差异化是困难的,比如吸管生产企业,对这些企业来说,低成本的竞争优势更为实在与可行。

真正具有竞争力与生命力的低成本企业,是基于全面成本管理的精细经营的企业,这要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施,从全价值链出发建立涵盖研发、生产、供应链管理、营销与服务的全体系低成本经营模式,正如DELL“快模式”所建立的低成本竞争优势。从双童的管理实践看,双童已经走在这条道路上。

双童采取的一系列成本管理措施涵盖了采购、生产和销售等多环节:

-采购领域:实施严格质量控制,定期辅导供应商成本控制;

-生产领域:对水、电、能源等进行循环和综合利用,降低单位耗用;改造设备提高产能利用率,降低单位制造成本;压缩生产周期,加速周转、降低汇率风险;

-销售领域:实施小订单策略,提高对客户谈判能力;实施低成本销售方式。

从实践看,双童的这些成本管理措施涉及的经营管理面比较多、也取得了不错的成效,但也存在一些可以进一步改善的环节,比如:

-采购领域:现代采购管理,通过将“战略采购”与“常规采购”管理职能分开,一方面通过与供应商的战略选择与合作,降低了原材料采购成本与周期,另一方面提升了企业内部采购流程的效率与风险控制;另外,优秀供应商管理,不仅仅是简单的提供成本控制意见反馈,而是界入供应商的生产和运营系统,双方系统对接,从而实现产品标准衔接、零库存供应,从系统层面降低成本;

-生产领域:在水电等成本控制外,原材料成本是绝对大头,原材料损耗率的降低、成品率的提高、边角料的充分利用,等等,都应是生产管理环节的重点;对于产能利用率,除了提升设备性能外,在很多企业,其生产计划的安排、物资供应和流转的效率、设备管理等因素对于产品利用率的提升影响更为重大。

实施成本管理,让经营“危机”成“转机”!

面对出口困境,其实也是机会,尤其是对那些能够很好地控制成本的企业。从历史看,每一次经济危机与产业调整,都是一次产业转型和重新洗牌的过程,对于那些能够掌握机会的企业,目前的危机可以帮助他占据市场、淘汰竞争对手、完成产业整合。双童通过实施成本精细化管理,在同类企业普遍不景气的情况下取得出口增长,正印证了这一规律。

对于有准备的国内出口企业,完全可以从降低成本出发、实施全面成本管理、转变经营模式,让经营“危机”变“转机”。一般来说,企业开展成本管理的推行步骤如下:

-企业成本现状分析

何处?需要多少成本?哪些是关键成本项目?

包括产品别、流程别、部门别的成本现状分析;以及对技术状况、竞争状况和经营环境的分析;

-成本驱动要素分析

各成本项目的驱动因素?责任部门与岗位?成本影响与发生环节与机制?

-分析成本降低潜力与设定目标

主要项目的成本降低潜力?

由谁负责?在何处降低成本?到何时?降低多少?

应按产品别、流程别、部门别、负责人别、时间别设定降低成本的目标;

-成本管理对策的分析与检讨

什么项目?由谁负责?在哪里?用什么方法降低成本?降低多少成本?

各改善措施的实施性分析,制定具体行动计划;

-对策实施

降低成本对象的实施,包括实施的方法、实施期限、实施指导及报告等;

-实施效果评估

实施效果的检查;目标与实际效果比较;业绩评估与考核;

-标准化及推广

哪些程序、哪些方法、哪些技术、哪些教训可以标准化?

包含:将可以标准化的标准化;将可以更大范围内实施的加以推广;降低成本报告书的完成。

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