高不确定下的企业采购成本与库存控制

高不确定下的企业采购成本与库存控制

案例:

A公司是一家汽车配件生产企业,由于产品具有价格优势与一定的技术优势,企业规模和销售收入持续增长。但是进入2008年以来,随着全球经济的放缓和竞争的改变、客户需求变得更为多变、多品种、小批量,A公司的生产和采购管理上的不足愈发显现,库存大幅增加、占压大量资金、周转慢,同时生产缺件又非常严重、订货周期长且质量难以保证。面对这种情况,A公司采取了多种措施,如加大对采购人员的考核并赋予了更多权限,但是效果并不明显。

开诺点评:

库存管理水平反应了企业的采购竞争力高低,而采购竞争力又是供应链竞争力的最重要的构成要素。在某种程度上,企业供应链竞争力的大小决定了其在市场上能走得多远多高。全球零售业的老大沃尔玛正是由于其供应链优势才奠立了其全球优势,沃尔玛全球CIO就这么表示其优势“我们唯一的优势就是我们快-存货周转快”。

对我国制造企业来说,原来的竞争优势可能是成本低、原料成本低、人工成本低,但是现在国内生产制造的成本越来越高,相比较于越南、柬埔寨等国已经没有优势、反而处于劣势,这种情况下我国制造企业的优势何在?技术研发和产品升级是通常认为的方法,但是技术研发具有长期性且需要长期持续高投入,对国内制造企业当前的困境没有太大帮助。我们认为,经过20多年的发展,我国制造业已经基本建立了一个配套齐全、上下游供应完善的产业网络体系,现代制造企业越来越依赖于上游供应链采购,因此我们认为下阶段我国制造企业的最现实的竞争优势应是来源于供应链整合优势,即国内企业的采购管理能力。

 

对于A公司来说,高库存占压了公司大量资金和费用,周转缓慢的原料资金占用达数千万元,以10%的年资金成本计,这些库存每月的资金成本就有好几百万元。并且在目前宏观调控、银根紧缩的情况下,企业运营资金本来就偏紧,再在库存上积压如此多的资金,很容易导致企业周转出现困难、盈利下降。

并且高库存,尤其是周转慢的原料高库存也反映了企业供应链管理上的不足和缺乏协调,表现的症状就是:销售预测不准、紧急要货情况大量存在、客户满意度低;生产计划不严肃、经常调整、产能利用率不平均;采购成本高、采购周期长、质量难以保证等。

我们认为,企业库存水平的降低是一个系统工程,依赖于企业诸多部门和环节的整体协调和提高,而不仅仅是采购和库存管理部门的事情,需要从企业的产品设计和开发、营销预测、生产计划和采购管理等建立协调的流程和绩效管理体系。简单说来,企业库存管理应重点关注两个“ABC”、一个“方法”和一个“流程”。

 

第一个“ABC”是库存ABC分类管理,即在库存管理中区分“关键的少数”和“次要的多数”,对之采取不同的管理方法。对于现代企业,其库存商品种类少以数百计、多则以数千计,面对这么多的库存商品,如果不进行区分并确定合适的管理方法,库存管理的工作量将大的不可想象且效果不会很好。根据80/20原则,库存成本的80%是由20%种类的商品构成的,而其他80%的商品仅占据了20%的成本,因此库存管理应重点关注这些少品种、高价值的商品。

ABC库存分类的一般方法是A类商品,种类仅占10%、但金额占70%;B类商品,种类占20%、金额大约也占20%;C类商品,种类占70%、但金额仅占10%。ABC库存分类管理的关键在于是否由尽可能少的种类商品产生出尽可能多的金额。在实践中,很多企业也实施了ABC库存分类管理,但是,他们很多将30%-40%的商品归类于A类商品,那就没有体现“关键的少数”原则,期望对尽可能多的库存进行重点管理,但结果反而是造成流程复杂、协调控制困难。

ABC库存分类管理要求对不同类别的商品采取不同的管理方法,在库存额度的综合程度上,A类商品应按品种甚至规格,B类可按大类品种,C类则可按总金额;库存额度的确定方法上,A类和B类商品应用不同条件的库存模型计算,而C类商品则可按经验估计;在安全库存上,A类商品必须维持较低、但加以经常检查和严格控制,B类商品则可维持较高、一般检查即可,C类的安全库存允许较高、按季或年度检查即可、进行金额总量控制。

 

第二个“ABC”是供应商ABC分类管理,A公司应改变原有的“合格分供方”管理思路,而采取ABC的管理方式。在 “合格分供方”模式下,供应商的资格认定着眼于“合格与否”,供应商数量众多,具体给哪个供应商下订单的权力掌握在采购人员手上;这种模式的缺点是供应商的数量无法加以控制、供应商的情况掌握不全,每次合同的供应商选择浪费很多精力和时间,实际供应方不一定是最优的分供方等。

ABC分供方管理通过多因素评估和比较对供应商进行排序,确定最优供应商、供货比例并签订较长期限的合同锁定主要条款,这种模式下供应关系相对稳定并且可以控制、长期的合同得以实施,并且采购流程得以简化。

每种产品的供应商一般选择2-3家,如果选择的供应商分别属于ABC级供应商,则供货比例可按照70%-80%:20%-30%:0的差异化比例确定;如果没有A级供应商,则应调整比例结构(50:30:20),并通过寻找新的供应商或培育有潜力的供应商来实现差异化管理。

 

一个“方法”指的是库存模型和补货模式。在现代经营模式下,采购周期和采购数量、库存水平的控制不再是根据经验的估计得出,而应该通过对企业销售、生产和采购等各种数据进行综合分析,采取合适的采购周期和数量、安全库存控制以使得企业的采购成本、库存成本、缺货成本等综合成本最低。

库存和补货管理的基本模型是经济订货批量EOQ(Economic Order Quantity)模型,并且根据企业的实际情况,如是否允许缺货、销售量是相对稳定还是波动变化很大、提前订货期是确定还是随机等,可以衍生出相应的补货模型确定最佳订货周期和订货量、订货点、安全库存和最高库存等决策,从而使得企业采购总成本最低,具体来说EOQ模型及其衍生模型可以分为以下几类:

序号 经营约束条件 补货模型
1 确定型 不允许缺货 整批间隔进货模型
2 分批连续进货模型
3 允许缺货 整批进货允许缺货模型
4 分批进货允许缺货模型
5 产品订货价格有折扣模型
6 随机型 定量订货模型
7 定期订货模型
8 需求量是离散的随机模型
9 需求量是连续的随机模型

对于很多企业来说,安全库存量的确定非常重要,对这个有一个比较简单的数据统计方法,安全库存,其中指安全库存,指安全系数,指提前订货期,指单位时间内需求量的标准偏差。

 

一个“流程”指的是企业采购决策和订货流程的优化,我们认为企业采购部门运作效率取决于采购与技术、生产之间以及采购部门内部各相关人员之间信息的良好传递与反馈,具体来说从以下方面着手进行改善:

1.在产品设计和改进阶段,采购部门就应界入,技术部门及时将新品开发、技术改进等信息反馈至采购部门并征询意见,采购部门及时提供原料行业情况及供应商能力等,从而使得产品设计和改进阶段就考虑到产品标准化、通用原料等。

2.进行需求和销售预测,制定月度滚动生产计划,生产计划的下达应在每月的15日之前,第一个月的生产计划具有最高的严肃性,采购部门根据生产月滚动计划分解BOM计算各产品的需求计划,结合库存情况与交货周期做订单计划。

3.实现战略采购和操作采购的分开,战略采购指的是供应商选择和评价、询价和合同等,而操作采购指的是需求预测和分解物料需求计划、下订单和订单追踪等。采购定价主要由战略采购经理负责,日常的订单处理应该尽可能简单、以提高反应速度。

4.实施标准合同管理,通过与供应商签订较长期(3个月、半年或1年)的标准合同,锁定价格和交货周期等主要条款,从而可以减少目前的频繁询价、选择供应商和签合同等工作,得以简化流程和压缩订货周期。举例,目前很多企业的采购流程从生产计划下达要经过调度(2-3天)、需求分解核算(2-3天)、货源确定(7天)、订单生成(2-3天)、订单确认(3-4天)等环节,整个流程时间要16-20天。但是,经过分析,这些流程中存在很多不必要的环节,如调度,每一笔合同都需要询价、谈判、选择供应商,订单的处理复杂需要与供应商反复签字确认。当实施标准合同管理后,订单根据标准合同的内容生成,订单很大程度上充当要货单的作用,订单不需要反复确认,上述流程中调度、货源确定和订单确认这三个环节就可以简化,从而得以缩短采购周期12-14天。

5.产品库存管理的理想模式是“供应商管理库存”的管理模式,从目前的企业分析需求计划、下订单/供货计划安排、支付/结算的一般模式,转变为供应商根据最高/最低库存决定供货安排、自动传输消耗情况和滚动生产计划、库存属于供应商,企业以领用数量作为支付/结算基础。

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