受困路径依赖–乾潭家纺资金苦求出路

受困路径依赖–乾潭家纺资金苦求出路

案例:

“这家很老的企业也倒了。这家企业有20多年了,从老子传到了儿子,结果在儿子手上关门了。”7月29日,驱车在建德乾潭镇,镇上的家纺企业老总A指了指路边的一家企业说。

路的另外一侧,一家早几年从修车转行而来的企业也歇业了。A告诉《浙商》记者,“他们碰上了一个很差的客人,在两家企业同时订了300万的货物,最终交货时选了另外一家,在这个企业这里找了点差错。300万的货就一直堆在仓库里,老板也一蹶不振。”A的口气相当无奈,“在家纺行业,即便是国际顶级品牌,找点差错也是容易的。”

 路径

家纺是个大概念,包括了棉纺、织造、印染、成品等等,成品中又包括了床上用品、布艺家具、户外休息品等。乾潭的家纺以绒毯被子、套件和枕头套为主,主要出口欧美。产品多为中低档产品,原料中化纤的成分较多,因此也受到石油价格起落的影响。

正所谓成也萧何,败也萧何。乾潭镇的困境除了宏观环境的变化,更多的是源自于当年致富的途径。B,当地家纺会长企业之一的董事长简单的归纳了困境的原因。

20年前,杭州市面上的第一条绣花被套即出自乾潭,与当时以绣品起步的江苏南通市同步。而之后两者却走出了截然不同的路子,以至于在面临近日宏观调控,经济转型两者的近况也大为不同。

B说,当年这里的第一家企业也就是他的师傅。有一次师傅在东北的时候,发现了来自杭州的绣花坐垫,于是把这门当时不多见的生意带回了乾潭。

很快,这位乾潭家纺的老大从外贸交易会上搞到了外贸订单,批量大,利润高。随着这家企业的蒸蒸日上,当地的村民也开始加入到这家企业,或从事生产或在外跑订单——不久后,纷纷出来单干。

乾潭的家纺业就从这样的家族式裂变开始延伸,裂变出来的企业自然是带有其模板的基因——外销,以产定销、根据样品生产成了当地发展的模式。

而在同一时期,南通的绣品由于多出售给新婚夫妇,则以妻子加工、丈夫在周边叫卖的方式开始裂变,开始是在家门口骑着自行车卖,随后换成了摩托车在稍远的地方出售,最后变成了汽车卖到了更远处。当地政府也组织兴建了一个批发市场。B说,这种立足内销的方式,一开始有了两种特征,一是直面市场需求有设计能力,二是铺设了营销网络。

“我们做的是销售,销售不是营销。”B说。在前几年前景不错的情况下,谁都没有刻意去改变。由此也决定了两地企业今天的命运。乾潭在册的上百家企业大多艰难维持,而南通已经出现了不错的内销品牌,在这个产业的竞争力也远远超过乾潭。

转战

记者了解到,6月份以来,A的企业布料成本从12.5元/公斤上涨到了13.7元/公斤,涨幅10%,印染的成本也从1.9元/公斤上涨到了3.5元/公斤,算上今年以来利率、汇率以及人力成本的涨幅,当地家纺行业的利润率几乎为零。

正说着,A接到了一个电话。原来约定的一个企业家没法接受采访了,因为要赶去绍兴解决印染的问题。

“因为原材料涨价,原来我们买的都是印染好的布料,但是现在没办法只好买白胚,自己印染,这个钱就不让中间商赚了。但是坏处在于,现在印染一旦出现问题,就要自己去解决。”

B的情况也类似。他告诉《浙商》记者,现在的运营大多不赚钱,但是至少能降低维持固定资产折旧、管理成本带来的损失。“如果这些费率是7%-8%的话,即便一个单子的毛利率只有4%,做总比不做好。”

因此转战成了新的出路,对于当地一些资金状况不错的企业的不二选择。据当地人介绍,有企业家刚刚去了山西,是冲着煤炭去的,因为家纺的上游印染企业运营需要煤,他的思路是把煤运来赚个差价,还有的企业家合资准备投资于漂流。

A、B二人也分别开始转战国内市场。

事实上,早在两年前A就开始了这个计划。他在杭州注册了一个品牌管理公司,负责自有品牌的销售。

“国内的家纺市场的规模大概是每年4000亿元,其中的一般是床上用品。而目前国内最大的品牌企业年销售大概在6亿元左右,所以空间很大。”

B在市场调查之后觉得,自己仍然有机会。为什么?B认为,把市场上大多床上用品的品牌标签撕掉放在一起,“根本分不清谁是谁”,在B的印象里只有一家企业有着鲜明的个性。

这也成为了他模仿的对象。

那国内市场的利润状况是什么样的呢?一个例子是,一套市面上标价868的七件套,其面料、制造的成本不会超过200元。

A则拉拢了一个设计师和一个销售总监,合股做女装,制造是请人做代工。前期投资了400万,在开了订货会之后,已经收到了200万的订金。A说,只要女装卖到7万套,本金就回来了,而现在的销售已经达到了6万套。

风险

“我们都在说,熬过这两年,企业在洗牌之后产业或许会好起来。”当地人说。前两年好的时候各行各业都进入了家纺产业,除了对于业务的流程不熟悉之外,管理也相当松散——当地一个企业的管理人员在进口布料时,一公斤收受0.2元的回扣,一年下来就从企业的利润中“抽”走了上千万。

但在当时,一家企业不到3000万的产值净利润可以达到500万。

时过境迁。“要不是逼得,谁愿意去做内销,又累也没有财政的补助”,B说。他已经投入了上千万,“换成造标准厂房,政府的补助也有不少。B的自有品牌形象定位都设计完毕,专卖店也开始铺建起来了,但是销售还没有开始启动。

B找了法国的设计师,对于品牌建设也不乏想法。但是面对未来,他保持谨慎。B习惯性地抽出一根“555”,深深吸上一口,吐出烟圈。

“先驱和先烈只是一字之差,弄的不好就成为先烈了!”

至于家纺的内销,A说不考虑。因为一则已经有不少的品牌在运作,二则做制造花不了多少钱,土地设备都在,人力成本可控,但是做内销弄不好就打了水漂。

所以A选择做服装。他说服装与家纺的资金运作完全不同,前者是订货时先缴50%的定金,等到发货时缴纳余款;而家纺一般则是在发货时付一部分钱,值得货物卖完再付余款,整个运转周期都要长。

但是,风险仍然存在。

“服装的投入比家纺多,而且非常依赖设计和销售。一旦货卖的不畅,倒的也很快。国内做服装倒的企业也很多。”

 

 开诺点评:家纺业的“罗马之路”

 目前,中国宏观经济遇到了前所未有的挑战,家纺企业自身也面临“先天不足”。以中国家纺制造的重要产业集群、被誉为中国寝具之都的乾潭镇为例,发展初期,该地家纺企业的发家之道都是来自于当时具有高额利润的外贸订单,无论是技术还是营销的品牌和渠道,它们完全没有形成自己的竞争力。现在不仅“外销”的环境优势不复存在,更重要的是,成长于“温床”之上的乾潭镇中小家纺企业根本没有意识到完善企业内部管理与品牌营销的重要性。

家纺业上演“士兵突击”

对于A企业向家纺上游的资源市场渗透,投资于布料的白坯漂染或者投资于漂染企业所需的煤炭等能源供应“另寻高就”的选择,我认为,这种转变业务的“突击”策略存在巨大的风险性。一方面,在新进入的产业市场内同样存在激烈的竞争,新进入的家纺企业在资源利用和市场战略方面并无优势;另一方面,若企业依然停留在原先家纺行业的经营思路和管理水平上,那么企业困境的解决也将是暂时的,很难说这种企业会摆脱曾经在家纺业的命运。

对于转向纺织业的下游服装环节,在吸取在家纺产业教训的基础上,力争转向品牌运营,试图把服装研发和品牌营销作为自身的核心竞争力,生产制造则是外包的B企业来说,通过产品创新和品牌营销在混乱中杀出一条“血路”不失为一种可行的发展机会。从单纯的订单加工与外销转向立足国内市场的品牌化运作,不管是做服装,还是继续做家纺,对于现存的中小家纺企业来说,这是一种在综合分析企业优劣势和内外环境的基础上而得出的较为理想且具有深远意义的战略转移。

家纺企业的“罗马之路”

中国家纺企业找到真正的“罗马”这个战略发展方向之后,如何找到通向目的地的最近的道路成为下一步迫切解决的问题。那么,如何选择这个“罗马之路”呢?关键是在于从下几个方面来修炼“内功”:

——转变家纺企业经营理念,由加工制造企业转向品牌运营企业。这种经营理念的转变必须是自上而下的,从企业所有者开始就必须树立变革传统制造企业的发展模式的思想,从外销订单的思路中解脱出来。

——坚持品牌化运作。品牌运营成为众多企业发展壮大的必经之路,同时,品牌并不是一句空话,品牌资产的建立涉及到知名度、美誉度、忠诚度等一系列系统化的建设方案,既有精神、价值层面的整合传播,又要有体现并支撑品牌发展的实体要素,诸如创新的产品设计。

——从订单销售转向市场营销。发展品牌运营企业,应该变改变家纺产品仅仅是根据订单生产、销售的传统思路,把企业经营的重点放在了解消费者需求并想法设法满足消费者需求的工作上去;即通过专业的市场研究了解消费需求,并据此进行科学地设计研发,最后采用科学恰当的市场营销方案把企业价值传递给消费者。

——人才资源是行业发展的基础,应重视人才的培养。改变传统“家公司”的狭隘观念,给予专业人才足够的重视和资源投入,尤其是研发设计人才和营销管理人才。

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