全面预算管理:看起来很美?

全面预算管理:看起来很美?

案例:

安排完明天的工作,赵经理再一次打开电脑,已经下班了,同事们的工作台上是黑黑的电脑屏幕。赵经理打开预算编制表单,根据企业管理部的指示,明天是下年度预算的截止日期。

赵经理是一家服装生产公司的销售部门经理,负责公司旗下品牌上百家专卖店的销售管理。根据预算要求,赵经理所在部门需要编制销售预算、销售成本预算、设备采购预算、和费用预算。

在这些预算内容中,赵经理对销售预算最有把握,因为只要根据总裁制定的年度销售指标分解到每个月份即可。但是另外三个预算表却是伤透脑筋。按照预算说明,销售成本预算需要根据财务部生产成本预算和库存预算,设备采购和费用预算则要根据下属各专卖店上报的设备和费用需求。

已经向财务部门问过几次,销售成本预算是否可以编制,得到的答复却是无可置否。至于设备采购和费用预算,各专卖店丝毫无助,不能提供需求预测。于是赵经理就带领几位办公室同事,根据销售要求和以往费用报销情况,推算各专卖店的设备预算和费用预算,这其中还包括下年度公司计划进行的几次大营销活动,有几个关键数据还需要和公司市场部门一起确定。

预算工作已经做了近一周了,赵经理希望明天赶完上交后,预算工作能早早结束。

与此同时,公司总裁王总面对的是厚厚一叠待审批的费用支付申请。“王总,这些是近两天财务部送过来需要您审批的付款申请和费用报销,有采购、生产、销售部、行政部门等,请您审批。”秘书说道。

王总翻阅着一份一份申请文件,逐一核对数据,有时候还需要电话联系相关部门和财务部门,确认数据是否正确,处理是否及时。赶到十一点多,申请基本审批完成,但还是有几个重要数据需要等到明天才有明确答复。

放下手中的笔,想到明天开始要审阅下年度预算,不禁一丝黑头冒了上来,“不知道这次预算做的会不会好点”王总心里嘀咕了一句。

王总的企业是专业设计、生产和销售女装的服装生产企业,拥有3个知名品牌,近几年公司发展迅速,在全国30多个1级、2级城市设立了直营店以及代理商,年销售收入增长近100%,品牌影响力扩及全国。

公司已经成立8年多了,一年多前正式开始推广全面预算工作,当时的预期通过预算工作是强化工作计划、责任到人、并能逐步深化各责任中心的核算和考核工作。但是从目前的现状看,似乎还是延续了以前的工作状态。公司所有大事小事还是需要申报总裁审批,营销部门整天很忙,但是问问他们忙些什么,回答都是在督促客户进货和安排发货。采购部们天天嚷着营销部门紧急订单太多,让他们来不及提早安排采购和做生产计划,原材料采购只能跟着供应商走,价格说多少就是多少了,质量好不好还不知道。生产部门则是天天招人、天天加班,产出增加不少,但还是不能按时出货。行政部门应该是最稳定的,却隔三差五的总是有一些突发事件。

在推广全面预算的过程中,王总不止一次的召集所有经理讨论工作计划并推动预算管理的实施,得到的反馈更多的是不满和不理解。营销部说市场不能准确预测,采购部说原材料价格天天在变,行政部说反正就这点事情,发生了再处理也来得及。总之大家一致认为预算根本做不准确,而且现在大家都很忙,没有很多时间做预算,只要公司挣钱,一切都好。

“为什么做预算就这么难,阻力这么大?”王总不止一次的这么问自己。

 

开诺点评:

上述案例的情形不仅经常发生在我国民营企业中,非常具有代表性。

随着我国市场发展日益成熟,民营企业也渡过了早期的创业阶段和高速发展,纷纷进入成熟期。企业经营方式也从价格竞争、成本竞争进入到创新竞争和管理竞争。企业发展的重点逐渐转向提升内部管理、挖掘内部潜力、企业经营平台升级。

在众多提升内部管理的众多措施中,全面预算往往是企业选择的第一步。从全面预算开始,企业首先建立了财务管控系统,进而建立经营计划、资源计划。并且在推广全面预算的过程中,限制企业发展的各项缺陷逐一浮出水面,使得企业经营者能够有的放矢的深化管理,解除制约弊端。

但是就目前全面预算推广的结果看,有相当数量的失败案例,即使成功的企业,也经历了一段长时间的阵痛。在推广过程中,阻力来自方方面面,包括了企业基层、中层、乃至高层。在这些反对声中,最普遍反对理由包括:

1、编制预算无效。在推广全面预算过程中,各级管理者普遍认为编制预算不能准确反映企业真实情况,预算归预算编,做起来却不是严格按照预算进行,仍旧存在随意性。

2、不知道怎么编制预算。反对者普遍认为,无法正确编制预算是预算无效的主要原因,各级部门在编制过程中茫然无措,只能是依据以往的不齐全的资料去猜。

3、预算内容过多过繁。各级部门认为预算内容过多过繁,不但增加工作量,而且加重了各部门之间协调的难度。

 

――工作计划是基础,预算是表现

进行预算管理前,有必要了解什么是预算。预算是企业在一段时期内经营计划的具体表达,也就是说,预算管理重点、内容、标准是以企业经营的战略、和计划为基础。企业在制定具体的预算之前,必须先明确在一段时期内,企业的竞争战略是什么?企业在市场中的定位是什么?企业针对的目标市场是什么?企业的远景目标是什么?

有了企业发展的远景目标和市场定位,将远景目标和市场定位具体化,通过分解任务,具体反映在每年或者每个季度的工作计划中。可以说,工作计划是执行战略的具体分解。通过工作计划的制定,可以明确地在公司和部门层面反映年度的工作目标、工作步骤以及相应资源配置。通过制定工作计划,公司预算才能够同公司的战略目标紧密联系,确保了战略和执行的一致性,同时也为以后的部门考核提供了依据。

在工作计划的基础上,公司各部门通过编制预算,把工作计划的执行过程和结果表现出来,预算以详细的财务数据反映出工作计划完成的结果和未完成的风险。企业管理者可以通过详细的财务数据,对工作计划做出调整,规避可能发生的风险。

――企业经营流程决定预算编制流程

如同企业经营需要各个部门协同一致一样,编制预算的过程也不是一盘散沙,部门各编各的,而是需要相互配合协作,这样才能提高预算的有效性。

那么各部门如何在编制预算过程中配合协作呢?就是在设计预算的编制流程时,充分理解企业现有工作流程,以当前流程为基础。

以上述案例为例,企业的主要业务环节分为三大块:设计、采购和生产、销售和物流。每季,设计部门针对市场流行趋势进行选料,并设计出各款服饰;销售部门根据设计部门提供的设计款式向客户推荐、和客户签订销售合同,同时根据销售合同和备货需求向生产部门订货;采购部门依据销售部门交货日期编制采购计划和生产排单;生产部门依据销售交货日期、交货数量、面辅料采购到货日期和生产排单编制具体的生产计划;最后物流部门依据生产部门完成日期做出物流计划并安排发货。

从以上的工作流程中,我们可以看到,首先,产品的单位生产成本由设计规划确定,设计部门的产品设计与面辅料选择决定了产品成本的结构和高低。其次,生产数量必须由销售数量决定,生产部门的生产预算必须依据销售部门数量,两者由采购部门的排单计划作为连接。第三,采购部门的采购单价也由设计部门决定,因为在设计过程中的选料就决定了面辅料成本。第四,面辅料的采购单价由设计部门决定,耗用量则由生产预算决定,生产预算由生产部门负责编制。第五,物流部门依据销售预算对各种包装物的采购和耗用进行测算,完成包装物采购预算和费用预算。

充分理解企业经营流程,是合理合计预算编制流程的基础。一方面,便于各个部门充分理解预算编制需要、掌握预算编制方法;另一方面,能够提高预算合理性和有效性。

――合理设计各级部门编制内容

在推广全面预算的过程中,各个部门抱怨最多的是认为编制预算加重了部门工作。因此,合理设计预算内容成为简化预算工作和提高预算有效性的必要。

预算内容一般分为:销售预算、成本预算、采购预算、费用预算、和资本预算。其中使用最广泛的是销售预算、成本预算、固定资产预算、和费用预算。销售预算包括销售业绩、单价、和销售数量预算,给经销客户的返利和补贴费用,以及直接和销售金额挂钩的费用(如商场费等)。成本预算包括生产成本预算、库存预算、和主营业务成本预算。固定资产预算的主要内容有固定资产采购预算,和固定资产折旧预算。费用预算包括了销售费用预算、管理费用预算、和财务费用预算。

全面预算并不是大而全,而是根据部门职能和工作流程,本着简化部门工作和提高预算有效性原则,合理编排各部门的预算编制内容,,并能够根据企业经营活动的变化,适时对预算内容和流程进行调整,符合企业经营的需要。

 

――充分利用现有数据编制预算,提高预算的准确性

在推广全面预算过程中,我们发现,很多企业在编制预算前的准备工作中,没有充分挖掘现有数据的作用,导致一方面在编制过程中感觉无的放矢、一片茫然,另一方面,编制的预算与实际结果偏差较大,预算考核无从入手。因此,经过总结检讨,我们认为在编制预算前的准备工作中,充分挖掘现有数据是充分必要的。

通过我们的观察,虽然很多企业无法完全建立一套全面、互通、及时有效的经营数据系统,但是通常已经建立了基础数据系统。这个数据系统或有形或无形的零散的存在于相关数据输入部门和需求部门,各部门的数据系统可能无法互通互联、也可能标准不一。但是对于直接应用部门而言,基础的数据系统往往已经经过了层层提炼,能够真实反应出部门经营活动的大部分,而且基础数据系统已经具备了分析能力,能够对以后的预算差异分析提供有价值的支持。

在这些基础数据系统中,最常见的是销售数据、成本数据、和各期费用发生数据。(1)销售数据系统中,基本内容包括销售对象、各产品不同客户的销售数量、各季不同产品不同客户的销售价格及变化、各客户回款情况、以及产品的发货和退回数据及分析。(2)成本数据系统中,包括料工费成本数据、单位成本、以及产品库存情况。(3)各期费用发生数据则包括了企业经营活动中发生的各项费用水平和明细项目的组成结构。这三个基础数据系统,已经能够真实反应出企业经营活动的大部分过程和成效,并在建立预算系统过程中,提供参照标准。

建立全面预算系统,也是建立一个涵盖企业各部门、各层级,包括企业仅经营各项活动的数据系统,这个数据系统在在各部门之间数据互通互联的。建立全面预算系统不是孤立的工作,而是一个现有数据系统充分整合,去杂存真的过程。

因此,预算编制前充分挖掘现有数据意义非凡,这主要体现在两大方面。一方面,通过分析现有数据的输入、输出、处理过程,能够深化对企业经营战略和活动的理解,能够清晰了解企业经营的各项流程,对建立适合的预算编制流程提供支持。另一方面,通过分析现有数据,在编制预算过程中,能够及时辨别预算数据合理性和有效性,避免无的放矢和胡编乱造,使得预算编制能够紧密围绕企业发展战略的需要、和实际的资源需求,同时也把企业经营活动中的不良现象反映出来,供决策者判断选择。

 

――费用预算抓大不放小,制定合理标准,提高预算效率

根据我们的经验,在编制预算的过程中,销售、成本并不是难点,而费用编制往往是修改调整最频繁的内容。费用预算看似简单,要编制清楚、没有遗漏,需要相当的培训、沟通和整理。

费用预算编制的主要难点在于费用项目繁杂,各项费用定义界定重叠,专业特性强不易理解,各个部门标准不统一。针对这些问题,我们认为费用预算编制要遵循一条基本原则“抓大不放小”,尽量简化预算编制的繁杂程度,减轻部门工作量,同时又能达到企业财务管控的要求。

所谓“抓大不放小”,简而言之,就是重点关注主要费用,对其他费用采用标准管理。重要费用项目,是指发生金额大、费用结构占比大、与经营活动密切相关的费用项目,如广告费、房租、装修费、差旅费、修理费等。重要费用的界定,需要根据不同企业、不同行业的需要而定,并没有一定的规则。

针对这些费用项目的预算编制,我们认为需要采用精细核算方法,按照发生事项逐一预算、逐一决算、逐一分析差异原因。由于在企业实际经营过程中,费用发生和实际支付存在时间差异,而时间差异往往对经营结果有显著影响。因此采用笼统合计的预算编制方法无法达到费用计划和控制的要求,造成决策者无法对费用进行有效的管控,甚至于还会形成费用漏洞,造成企业经营潜在风险。

正是由于费用时间性差异的特点,我们认为有必要根据费用中详细事项逐一预算和跟踪分析,核算精细化。相关部门根据需求事项逐一编制预算,说明需求原因和费用发生的驱动因素,并形成费用分项和总额预算。决算中,针对事项实际支付与否进行逐一决算,统一决算标准,并对时间性差异进行必要的调整,做到能够真实反映费用的发生和支付情况,并根据支付情况对比预算进行差异分析,以满足考核的标准。

对于其他常规性费用,如办公费、电话费、招待费等,为了合理减轻部门编制工作,我们认为更适合采用定额或定比例的方法。公司对现有数据的分析统计,得到常规性费用项目和发生特点,并根据经营发展的要求,针对不同费用项目制定合理的额度标准和比例标准。额度标准可以是总额标准、也可以是单位标准,比例标准可以和经营业绩挂钩,也可以和费用总额挂钩。各部门根据标准编制费用预算,简便迅速,并有效。考核中,参照标准直接考核。当然,针对各项费用的标准,企业也需要定时检讨,根据实际情况进行合理的调整。

――专项预算协调多部门活动,提高预算管控

在企业的各项活动中,一定会有多部门共同参与的经营活动,比如大型市场推广活动、产品研发等。这些活动需要跨部门、跨层级,调动多方面资源,参与的部门不仅是直接业务部门,还有可能包括了行政职能部门。

针对这类多部门参与的经营活动的费用预算,有必要建立专项预算制度。首先,在预算编制准备过程中,通过了解经营流程和挖掘基础数据,明确多部门参与的各个活动事项和参与部门。其次,针对每项活动,协调确定领头部门,领头部门多指专项活动的直接受益部门,一般多由直接业务部门承担。第三步,在预算编制过程中,由领头部门编制资源需求表并发送各参与部门,各参与部门针对需求依据本部门职能编制细项费用预算,编制完成后交领头部门汇总。第四步,领头部门汇总各参与部门费用预算后,形成专项活动预算,同时纳入本部门费用预算。

在全面预算推广过程中,我们发现各企业在实施全面预算中遇到的种种阻力,多是由于前期准备工作不够充分,没有深入了解经营活动特点、没有规范各项费用的界定,疏忽基础数据的整理,以及没有明确预算管理重点。全面预算并不是一项复杂艰难的工作,通过深入了解、周详准备、化繁为简、和各部门参与,一定能达到预期效果。

0 Comments

Leave a reply

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注

*

此站点使用Akismet来减少垃圾评论。了解我们如何处理您的评论数据