“诊断”的诊断

“诊断”的诊断

引子

对每一个进入管理咨询行业的顾问来说,“管理诊断”大概都不陌生,因为这是上项目后所碰到的第一个项目环节,智者说:没有调查就没有发言权。但是就诊断方法、诊断结果来讲,每一个顾问、每一个项目都各有其特点,有些能够直指企业问题的关键,但有些充其量是虚晃一枪赶快进入下一个环节。

“管理诊断”的确是一个新生事物,估计大家在从事管理咨询之前一般是很少去关注和了解它,就到现在为止,国内各大商学院还没有开设“管理诊断学”这门课程,有关的知识也就只能靠每一个从业者在实践中去探索和总结了。但是与“管理诊断”有一曲同工之妙的“临床诊断”,各医学院确实有“临床诊断学”“病理诊断学”“影像诊断学”等一系列课程与之对应,对其的研究可以说已经经历了数百年的积累,目前的理论足以指导临床实践。

它山之石

诊断(diagnosis)一词来自希腊文,是指通过辨认去判断的意思,医学术语中借用了这个词来表示通过病情学、体征学及其他医学检查手段来判断疾病本质和确定病变的名称,也即是表示通过疾病的表现来认识疾病内在属性的一道程序。

大家在日常的生活中一般会有这种经历或经验:急病去找西医,开刀、消炎、退烧等措施基本能够缓解病痛;而一些慢性病、疑难杂症,尤其是那些有数十年病史的“老病号”,长期服中药一般会有疗效,此时西医的“三板斧”――抗生素、激素、维生素――往往作用不大,长期服用反而“后果不堪设想”。

在对疾病的诊断过程中,西医往往是一种求证的思路,在具体实施治疗之前一定要在解剖学、病理学、生物化学、组织细胞学等方面找到发病的原因所在,即找到诊断依据,在会诊之后确定治疗方案。因为西医治疗措施疗效来得“及时”、“显著”,所以同时就出现另一个问题:治疗过渡和治疗错误,现在各种媒体中常提到的“医源性疾病”和“药源性疾病”的产生就源于此。在这种情形下,最初的诊断就显得意义重大,这也是病人及家属都非常关注诊断的原因所在。

而过去,中医在没有现代科学知识和方法(如先进的、微量的检验仪器等)的情况下,是如何诊断病证,并据以进行治疗的呢?原来,中医有一套独特的诊断病证的方法――“辨证”。中医在看病时运用望、闻、问、切四种诊断方法,收集病人反映出来的客观情况,根据他们有关的内在联系,以八纲(阴、阳、表、里、寒、热、虚、实)为总的纲领,用气血津液辨证和脏腑辨证为基础,如为外感热病,还结合六经、卫气营血和三焦等辨证方法,进行综合、分析、归纳,以寻找病证的根源和病变的本质,最后判断为某种性质的证候。这一过程,中医称之为“辨证”。根据辨证,进而确定适当的治疗方法和药物,这就是“辨证施治”的精神实质。

若对中医学和西医学进行对比分析,我们可以得到如下的结论:

  1.  经验归纳和试验演绎:中医学和西医学是两个理论体系不同的生命科学,学术形成的区别在于中医学是经验归纳而西医学是实验演绎;
  2.  宏观思辨和微观观察:从理论构建来看,中医学采用宏观思辨而西医学采用微观观察;
  3.  形象思维与逻辑思维:从思维方法来看,中医学应用形象思维而西医学应用逻辑思维;
  4.  取类比象与实体解剖:在认识方法上,中医学是取类比象而西医学是实体解剖;
  5.  辨证论治与辨病论治:在知识应用上,中医学以辨证论治为核心而西医学以辨病论治为基础。

尽管西医学和中医学,从学术形成、理论构建、思维模式、认识方法、知识应用等方面存在着差异,但都是以人作为研究客体,其研究目标是一致的。西医药治疗疾病针对靶器官、靶组织、靶细胞或者更微观的分子、基因,以改善具体的病灶;而中医药通过宏观的整体调整,动员机体的各种因素,调节神经—体液系统,使病灶得以改善。两者是殊途同归,但两者的“结合”却是一件十分艰巨而复杂的工作。有一句形象的说法能够概括两者的区别和联系:“中医是治疗病的人,而西医是治疗人的病”

国内企业在工商注册时多以法人的形式出现,那么企业是否具有人类个体的特征呢?从总体上分析,企业能够表现出明显得生命周期性,每一阶段的特征各异;若问企业内部的最小组成单元是什么?答案也各异。有人认为是企业内部的各责任中心,因为其具有相对的完整性和独立性;有人认为是企业内部每个员工本身,企业发展的原动力来源于此;有人认为是不同的职能部门和业务单元,因为这是企业价值创造过程中能够明确辨识的单位;……无论对于这个问题的回答是什么,有几点是可以肯定:

  1.  企业是一个完整的系统,能够表现出功能和结构的对应性;
  2.  企业的发展具有动态性和历史性;
  3.  企业会带有不同程度的人格特点

上述三点基本能够表明企业具有一定的“生物活性”,我们了解和理解它时可以借用一些医学理论和方法。接下来的问题是:是否能够将临床诊断的原则和方法论应用到管理诊断中来呢?下面举一个真实的案例来说明。

一个案例

客户企业生出名门。在解放前和解放后一直是中央直属企业,虽然地处地方,但在待遇和政策方面长期以来享受优惠。举一个例子,在上世纪80年代初,彩色电视机还是市场的紧缺商品,企业就组织自己的技术人员内部组装,然后人手一台作为春节前的企业福利。企业长期处在垄断行业中,企业所面临的问题只是生产和技术问题,当行业慢慢消除垄断之后,市场问题就变得非常突出。

企业的产品目前代表国内行业最高水平,产品的核心技术完全自主拥有,以该企业为主制定了多项国家产品标准。企业长期以来形成了尊重知识、尊重人才的文化氛围,在前不久,企业提出了:创新、诚信、求实、共赢的公司精神。企业硕博学历为10%,本科学历为30%,大专学历为30%,大专以下为30%。

企业长期以来内部实施分厂制,以分厂为单位进行产品的研发、生产和销售。在1990年公司以优质资产上市,对分厂进行了整合,基本实现了研发和生产的集中统一。在近几年,公司出现了经营状况下滑的迹象:

  1.  生产成本居高不下,高出行业平均水平
  2.  成本核算不实,不知从何处进行成本管理
  3.  应收接近销售收入,各种库存总和接近销售收入的30%
  4.  企业资金紧张,资产负债率提高

在管理诊断的过程中,有以下几种不同的分析:

  1.  企业领导人能力不足,无法驾驭企业整体发展,表现在处理企业内部政治矛盾是缺乏手段,高层之间意见不合,企业内部山头林立,导致大家只关注小集体利益,企业整体下滑是情理中的事
  2.  公司在研发环节投入少,近几年没有换代产品出现,在面对竞争对手强大的市场压力之下,公司的利润空间降低,费用上升势所难免。
  3.  公司实施事业部制管理,每个事业部独立研发、销售,在双方自愿的情况下,事业部委托公司进行生产。但是公司主业集中在工程部,工程部销售收入占公司销售收入的80%,公司内部研发中心和生产中心基本为工程部配套。事业部与工程部在使用公司内部资源时存在不平衡,这样自然导致了成本高、费用高、周转率低等现象
  4.  业务部门的激励与各自业绩之间存在动态浮动机制,企业每年销售收入以20%的比例增长,业务部门的实际收入同比增长。而职能部门在进几年一致处于萎缩,两个核心职能部门各自只有2名员工,同时收入水平基本不变,虽然公司请美世咨询作了薪酬考核项目,但没有实施。这导致职能部门职能基本缺失,尤其是生产管理部门也列入职能部门,在这种情况下出现上述的公司经营业绩下滑,好像不足为奇。
  5.  公司实施分权管理,地处同一地区的直接竞争对手实施集权管理,公司目前所碰到的问题都是资源不能集中使用和管理造成的。
  6.  对手企业已经实施了ERP,公司目前只停留在局部MIS的状态,在企业信息管理方面严重落后对手以致行业,这导致了全面预算、实施过程控制和调度缺乏必要的信息支持。国营企业长期以来文山会海,制度体系很完善,但制度之间相互矛盾,信息彼此不符,企业基础管理中的基础信息虽多单无用,这直接导致成本核算不实,市场定价策略和公司决策常常凭借主观臆断,决策错误和滞后时有发生。
  7.  ……

上述只列举了几种不同的问题分析思路,在现场还有其它一些见解,因为不具代表性这里不再赘述。面对这样的情景,当客户询问我们诊断的结论是什么时,尤其还要求是最根本的原因是什么时,我们将如何应答?

若按照项目组以往发生过的案例进行回答,比较典型的回答有以下几种:

  1.  根本原因在“人”上。具体一点是:领导能力不强,考核没有针对性,激励内部不公平,公司急需补充人力资源等等,公司目前所存在的问题是发展中的问题,企业高速发展自然带来了核心人力资源不足的问题,一旦人员出了问题,其它问题的出现自然不足为奇。
  2.  公司战略出了问题,公司决策层没有充分预计行业未来的发展趋势,目前的问题是发展缺乏后劲的表现,比如研发投入不足,新的换代产品没有出现,在市场上只能依靠增强服务质量和价格竞争,但这些都是直接降低盈利能力的措施。
  3.  公司治理结构出了问题,高层之间意见分歧,不能形成合力,在执行过程中相互掣肘,高层出了问题,在经营中就会表现出来
  4.  公司内部管理出了问题,公司组织设置、职责分工、流程制度、考核激励等方面缺乏系统的关联性,出了问题只能“头疼医头、脚疼医脚”,企业很难进入良性发展的轨道
  5.  ……

这个客户在经过类似美世咨询教育之后,对咨询公司的免疫能力很强,在结果认定和付款这两个环节就非常慎重,更有甚者,在合同里直接注明项目经理的名字,因为客户认为大的咨询公司能够带来各种各样能力优秀的顾问,这为挑选顾问创造了条件,但是项目成败的关键还是在于项目经理,而不是公司的大小和品牌好坏。现在的市场可用一句话形容:“不是我们不行,而是敌人太狡猾”。若在这个项目中采用上述几种回答中的一个,或是同类型的其它回答,客户诊断汇报会这一关就很难过去。

经过项目组内反复讨论以及与客户关键人员多次沟通后,最终的诊断结论出乎意料,诊断的具体结论如下:

  1.  直接原因:公司实施事业部考核不应采用投资中心考核,而因改用利润中心。
  2.  间接原因:公司放弃了经营调控的管理手段,过分倾向于财务控制,尤其偏重考核绩效管理,这造成了忽视业务不同发展阶段的特点而采取一刀切的管理方式,表面上公平合理,但客观上抑制了新业务的发展。
  3.  其它表现都是由于以上两点造成。

抛砖引玉

观点之一:诊断成功了,项目就成功了一半

临床诊断结论的正确与否,直接关系到治疗结果。有些时候,病人在经过一段时间的治疗之后病情依然在恶化,此时基本可以断定前期诊断有误,但对于一些危重病人这一段时间恰好就是最佳的治疗机会,如果再次诊断后因为前期实施治疗方案的影响而不能实施新的最有效方案,那么前者无疑在草菅人命。管理诊断正确与否可能没有如此的时效性和影响企业经营的严重性,但这不是我们忽视管理诊断重要性的理由。

观点之二:管理诊断要求全局观和系统观

就拿上述案例分析,从企业局部分析,原因很多,多到只要是了解企业的人,都可以从其所了解的局部分析原因所在。企业请咨询公司的原因之一是很少有人有时间或有能力从企业全局分析原因所在。企业好比患了慢性病的病人,自我治疗了一段时间,不见效果,多方寻医后找到咨询公司。病人若进了西医医院,基本是先开一系列的检查和化验项目,数日后出了一大堆的结果,医术高的医生还能够给你讲讲原因所在,能够治疗到什么状态,饮食起居注意什么等,最后通常会有这样的回答:这个病对药物不敏感,三分治、七分养,今后多注意保养;若遇到一个缺乏起码职业道德的,先开一个大处方,打发你走,拿了回扣再说,反正他知道他所开的药治不死人,顶多是难受一点,药吃完了,再给你一个大处方,照拿回扣不误。若进了中医医院,大夫通过望、闻、问、切,在看看西医临床的检查结果后,会开出汤药和成药的处方,告诉你半月后再来,持续半年基本就差不多了。后者是采取了西医的检查,中医的诊断,走的是中西医结合的道路。

目前国内的企业客户,能够想到管理咨询公司的,一般是解决长期以来形成的“慢性病”,不着急,因为不请咨询公司照样经营,只是企业经营效率不高而已。同时国内企业经过一段时间高速成长之后,管理基础不扎实,人员能力不高,若用严格的尺度衡量,企业管理处处是问题。但是问题总有主次轻重之分,管理就是抓关键。管理理论和实践告诉我们管理是一个系统的体系,要从全局、系统的角度加以分析判断,这样才能找到问题的关键,管理措施才能行之有效,才能在管理成本和经营效益之间寻求最佳的平衡。

观点之三:管理诊断要求兼顾历史和个体差异

凡是有就医经历的人,对既往病史和个体差异这两个名词都不会陌生。对于管理诊断是否也存在“既往病史”和“个体差异”呢?以上述案例为例,该企业有很长一段历史是实施分厂制,内部有分权管理的历史,但国内行业的对手企业是集中式管理,那么客户企业分权管理是对还是错?另外,客户企业是国营企业,产品核心知识产权完全自我拥有,企业的核心技术分散在不同人员手中,企业内部没有公认的技术权威。企业内部的管理干部基本是从技术岗位转过来的,走着一条“技而优则仕”的道路,为了在国营体系中稳定技术骨干,客户企业常年的经验告诉我们:分权管理是一个行之有效的方式。而与之对比的对手企业,资产性质是民营,老板是行业公认的技术权威,公司内部实施集中管理,关键技术人员待遇高于客户企业,在行业中的知名度也高于客户企业。基于以上分析,“既往病史”和“个体差异”表露无疑,处于这两点考虑,客户企业实施分权的事业部管理具有合理性,不是问题的根源所在。

观点之四:管理诊断结果要求集中、明了

客户企业在管理诊断阶段经常后有两个要求:

  1.  我们企业存在地最关键问题是什么?
  2.  针对此问题的解决方案是什么?

举一个不恰当的例子,当医生无法准确讲明病因所在时,只有两种情况出现:要么是此病无救,要么是医者无能。管理诊断也是如此。以往的项目中,经常列出若干条核心诊断结论,分层分类表达,客户看后频频点头,但随后冷不丁几句话:“那到底是什么问题?”“我们应从何处入手解决?”面对此种场景我们将如何回答?

不论是诊断病因还是诊断病症,最终是为了对症下药,达到医治疾病的目的。管理诊断和管理咨询完全与之类似,客户企业提出上述问题也在情理中。所以说,分层分类表达核心诊断结论,只能认为还处在诊断过程中,还需有一个清晰、明了的最终结论,以指导随后的方案制定。

管理诊断就如前文所述,每一个顾问对其的理解都有自己独到之处,在咨询项目的实践过程中,都有各自的成功经验, 希望本文中的观点能够对咨询项目有所帮助。

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